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强化宝武联合重组 打造世界钢铁旗舰
双击自动滚屏 发布者:中国冶金报 发布时间:2016-11-17 阅读:9164

2016年是全面建成小康社会的开局之年,也是推进供给侧结构性改革的攻坚之年,钢铁产业作为国民经济的重要基础产业,正积极推进供给侧改革、落实制造强国战略。特别是在钢铁行业探索如何进一步化解过剩产能、脱困增效的背景下,宝钢、武钢两大钢铁集团启动战略重组,必将产生深远影响。意义和发展前景

宝钢和武钢均为世界500强企业,是我国优秀钢铁企业的代表,为国家建设、国民经济发展做出过突出贡献,在我国钢铁产业发展中发挥着排头兵、引领者的作用,并具备了较强的国际竞争力,推进两者战略重组,具有划时代的历史意义和广阔的发展前景。

具有划时代的历史意义。武钢是新中国成立后新建的第一个特大型、现代化钢铁联合企业,宝钢是中国改革开放后新建的第一个最现代化的特大型钢铁联合企业,武钢和宝钢的建设发展都凝聚了党和国家领导人的心血和全国人民的支持。武钢和宝钢建设发展的意义不仅仅是举全国之力建成钢铁基地,满足国民经济需要,更是中国共产党团结并带领中国人民不懈奋斗,开辟中国特色社会主义道路的真实写照,成为印刻在中国人脑海中不灭的时代印记。在全面建成小康社会决胜阶段和实现中华民族伟大复兴中国梦的新时期,在钢铁产能严重过剩、企业效益下降的严峻挑战下,推进宝钢、武钢战略重组比当年建设武钢和宝钢更具有划时代的历史意义,是国际视野更广、战略谋划更高的重大举措。

拥有广阔的发展前景。宝钢和武钢发展基础良好、发展潜力较大,尽管国内外钢铁产业均面临着产能过剩等问题的困扰,但机遇与挑战并存,只要抓住创新这个发展的第一动力,宝钢和武钢重组的发展前景仍是十分广阔的:一是从国际形势看,全球钢材需求总量进入平台期,钢铁产能过剩已是全球性问题,国际钢材市场竞争将更加激烈,但钢铁国际产能合作方兴未艾,新一轮科技革命和产业变革蓄势待发,世界钢铁的产业形态、生产经营、发展方式正在经历前所未有的深刻变革。宝钢、武钢重组整合,可使其在崭新平台上参与更高水平的国际竞争。二是从国内形势看,新常态下,经济增长处于中高速,钢材消费总量、消费强度趋于下降,钢铁产业已是供给侧结构性改革“去产能”的主战场,在由低水平供需失衡向高水平供需平衡跃升的过程中,依托绿色制造、服务制造和智能制造,提高钢材供给质量、优化钢材供给结构将是钢铁产业迈向中高端的新引擎。宝钢、武钢重组整合,强化中高端产品的竞争优势,可进一步巩固提高国内市场的领先地位。三是从自身条件看,宝钢、武钢都具有国际先进、国内领先的优势产品,创新体系发展、人才队伍建设达到了较高水准,双方在产品、技术、布局等方面具有较好的互补性和强强联合空间,同时在资产、人事整合方面有同为央企的优势,加之两家企业都曾实施过同区域、跨区域兼并重组,可从之前发展经历中吸纳有益经验。 加强协同优化,提高国际竞争力

宝钢已成为中国现代化程度最高、最具竞争力的钢铁联合企业,经营业绩处于世界钢铁企业前列,钢铁主业极具国际竞争力,相关多元产业协同发展,三大信用评级机构给予宝钢全球综合类钢铁企业中最高信用评级。武钢是特大型现代化钢铁联合企业,也是全球最大、质量品种一流的硅钢生产基地,高性能工程结构用钢、精品长材等保持国内领先地位。宝钢、武钢重组在战略规划、布局优化、创新发展、产品服务和资源配置等方面的协同优化空间巨大。

战略规划协同。宝钢的愿景是成为“全球钢铁业引领者”,战略定位于“一体两翼”,即打造以钢铁产业为主体,以绿色精品智慧制造和钢铁生态圈平台化服务为两翼的国有资本投资运营公司,实现“从钢铁到材料、从制造到服务、从中国到全球”的战略转型。武钢规划发展将以质量效益为中心,突出创新、质量、效益、效率,做强做优钢铁主业,聚焦向外做强做大多元产业,实现武钢转型发展,建成盈利能力强、职工满意度高、具有强大创新能力和国际竞争力的一流钢铁企业。宝钢、武钢重组后,新集团的现状基础、发展条件、竞争形势等都发生了巨大变化,规划涉及的定位、战略、目标、任务、分工等都需要根据新情况、新变化和新要求重新调整,在战略规划层面的协同空间巨大。

布局优化协同。宝钢钢铁主业呈“两角一边”布局,即以上海宝钢为核心的“长江三角”、以广东湛江为核心的“珠江三角”和以新疆八一为核心的“西北沿边”。武钢钢铁主业呈“一江一边一海”布局,即以武汉青山、湖北鄂州、襄阳为基地的“中部沿江”、以云南昆明为基地的“西南沿边”和以广西防城港为基地的“南部沿海”。宝钢、武钢布局优化协同空间巨大:首先,防城港基地和湛江基地可一并考虑、避免重复建设;其次,压减产能、基地定位、产线调整等方面有较大优化空间;再次,宝钢、武钢国际产能合作处于探索阶段,可借重组机遇,响应“一带一路”战略,统筹海外钢铁、原料基地布局。

创新发展协同。宝钢是我国钢铁企业实践创新发展的典范,长期保持高水平研发投入,形成了研究开发、工程集成、持续改进三大技术创新子体系,积极探索机制和管理创新,一批重大创新成果获得国家科技进步一等奖、冶金科学技术特等奖等奖项。武钢在贯彻创新驱动中,确立了以研究院为原始创新主体,以工程技术集团为集成创新载体,以武钢股份为引进消化吸收再创新为代表的“三大创新主体”,形成了研究开发、持续改进和技术创新固化与提升三大技术创新体系。据不完全统计,宝钢、武钢合计专利达11000多项,其中发明专利6000多项,约占重点钢铁企业的50%。宝钢、武钢创新协同应加快建立国家制造业创新中心,在有效驱动新集团发展的同时,显著增强我国钢铁产业创新发展动力。

资源配置协同。据公开资料显示:宝钢集团总资产5407亿元,资产负债率约47.7%,员工总数13.5万人,销售收入2264亿元,世界500强排名第218位;武钢集团总资产1975亿元,资产负债率约73.1%,员工总数8.2万人,销售收入1018亿元,世界500强排名第500位。宝钢、武钢战略重组后,销售收入将进一步提高,预计可进入世界500强的前200名。更重要的是,宝钢、武钢重组在资源整合方面的协同优化空间巨大,在资产整合、平台建设、融资渠道、原料采购、矿产资源、市场开拓、人力优化等领域,都有可深入协作提高的空间。

产品服务协同。宝钢的优势产品有汽车板、取向硅钢、镀锡板等,武钢的优势产品有冷轧硅钢、汽车板、船体用结构钢、重轨、锅炉和压力容器用钢等。目前,宝钢、武钢合计冷轧汽车板、镀锌汽车板、取向硅钢国内市场占比分别超过40%、50%和80%。重组整合到位、发挥协同效应,在上述产品市场领域的竞争力将进一步巩固提升,其中的高磁感取向硅钢、高强冷轧汽车板、高表面质量镀锌汽车板等将占有极高的细分市场份额。此外,宝钢、武钢都建有遍及国内外的营销网络、服务体系,贯彻以用户为中心的服务理念,宝钢、武钢重组后,在服务体系、服务能力、服务标准等方面的协同优化潜力巨大。

规模效应协同。目前,宝钢已形成粗钢产能约6000万吨,2015年粗钢产量3494万吨;武钢已形成粗钢产能约3390万吨,2015年粗钢产量2578万吨。2015年,宝钢、武钢合计粗钢产量6072万吨,超过河北钢铁集团的4775万吨、新日铁住金的4637万吨和浦项的4198万吨,仅低于安赛乐米塔尔的9714万吨,在全球位居第二。从产能来看,考虑到宝钢、武钢产能压减计划,两者重组后总产能约8000万吨,将创我国钢铁企业粗钢规模的历史之最。尽管规模与企业竞争力之间并不能简单划等号,但钢铁规模仍是打造具有世界级竞争力钢铁企业的重要基础,随着绿色化、智能化、高效化、国际化深入发展,提高了有效驾驭更大规模钢铁企业的能力,宝钢、武钢战略重组的规模效应协同也将逐步体现出来。

企业文化协同。宝钢在改革发展30多年实践中,形成了以“严格苛求的精神、学习创新的道路、争创一流的目标”为主线,以“诚信、协同”为核心价值观的宝钢文化。武钢在60多年发展中,形成了“质量效益、诚信共赢、创新超越”的核心价值观。企业文化是企业发展之魂,传承着企业的价值取向和行为标准,凝聚着企业的共同信念和整体合力,激励着员工的事业追求和工作激情,推动着企业的日益兴盛和持续发展。宝钢和武钢的企业文化都有创新、严格、诚信、协同、争创一流的基因,应有效继承原有企业文化精髓,并融入创新、协调、绿色、开放、共享新理念的时代内涵,不断提升企业文化的向心力、凝聚力。

多元业务协同。宝钢瞄准钢铁主业发展的同时,着力发展相关多元产业,重点围绕钢铁供应链、技术链、资源利用链,加大内外部资源整合力度,提高综合竞争力及行业地位,形成了资源开发及物流、钢材延伸加工、工程技术服务、煤化工、金融投资、生产服务、信息服务等相关产业板块,并与钢铁主业协同发展。武钢加大内部资源整合力度,初步形成了物流贸易与深加工、城市建设与环保、资源利用与新材料、城市服务、金融等多元业务板块。宝钢、武钢实施战略重组后,新组建的企业集团在钢材深加工、物流贸易、信息服务、金融投资等多元业务领域有极强的协同发展需求,优化提升空间巨大。宝钢、武钢重组需处理好几个关系

宝钢、武钢实施战略重组的决策是正确的,符合钢铁产业发展客观规律和大趋势。然而,从历史上我国钢铁企业兼并重组的推进情况来看,虽不乏成功案例,但消化不良者有之、貌合神离者有之、不欢而散者亦有之,宝钢、武钢战略重组的道路也绝不会一帆风顺,需高度注意处理好以下几种关系。

处理好改革与发展的关系。做好宝钢、武钢战略重组,不仅是如何协同、更好发展的问题,同时也对实践国有资本、国有企业改革,以及推动钢铁产业供给侧结构性改革,都有积极促进和引领示范作用。处理好发展和改革的关系,核心就是以改革的办法突破制约宝钢、武钢发展的瓶颈,建设符合市场规律的竞争机制和勇于担当的干群团队,为更高水平的发展清障搭台、架桥铺路,真正实现创新引领发展。

处理好协同与竞争的关系。推进宝钢、武钢战略重组,须发挥新集团各公司、各基地的协同效应,但更要尊重优胜劣汰的竞争规律。处理好协同与竞争的关系,核心就是坚决退出缺乏市场竞争力、没有发展前景的无效资产、低效资产,不能依靠集团的优势成员企业搞“输血挂氧”式的救济,而要在重组整合中扶优扶强,把优质资源配置给优势企业,确保有效、有序发展。

处理好合并与整合的关系。新集团的合并只是拉开了重组的序幕,整合才是关键,诸多重组的失败就在于整合不到位。特别是宝钢、武钢各自都拥有庞大体系,既有轨迹运行惯性很强的企业更是如此。处理好合并和整合的关系,核心就是以何种方式形成新集团,如何构建其产权结构、战略定位、资产组合、管控模式、经营运行体系等,全面做好顶层设计、强化执行到位,切实提高效率和竞争力。

处理好当前与长远的关系。推进宝钢、武钢战略重组是一项复杂的系统工程,要抓住全面深化改革和钢铁产业结构调整的有利时机坚决推进,但不能一味求快、急于见效。重组是长期艰苦的过程,这是发展规律。处理好当前与长远的关系,核心就是整体规划、分步实施,加快实施看得准、做得成的新业务、新平台、新制度,有序整合具备条件、协同空间大的现有资产和已有业务,平稳推动问题多、难度高的整合事项,实现可持续发展。

 
 

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